Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail

Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail Modèle des 8

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  1. HR SCOPE
    Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
    Modèle des 8
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    Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
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    • 1. OUTILS & BONNES PRATIQUESOUTILS & BONNES PRATIQUES 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL
    • 2. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL 15 1 – Modèle des 8 habitudes du Succès de Covey 2 – Modèles de la Motivation 3 – Modèle Pygmalion 4 – Modèle des Ancres de Carrière de Schein 5 – Modèle du Stress au Travail 6 – Modèle du Bien-être au Travail 7 – Modèle de la Reconnaissance 8 – Modèle des Compétences 9 – Modèle de l'Apprentissage 10 – Modèle du Changement 11 – Modèle de Résolution de Problèmes 12 – Modèle du Feedback 13 – Modèle du Conflit 14 – Modèle du Coaching 15 – Modèle de l'influence
    • 3. BONNES HABITUDES MODÈLES UTILES AU TRAVAIL N°1 MODÈLE DES 8 HABITUDES DE COVEY MAUVAISES HABITUDES
    • 4. 12 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE DES 8 HABITUDES DE COVEY ● Modèle du spécialiste en management et développement personnel STEPHEN COVEY : « Les 7 habitudes des gens efficaces» et « La Huitième Habitude ». EFFICACITÉ SUCCÈS MANAGEMENT ● Les 7 (puis 8°) principes du modèle de Covey mettent en exergue les habitudes à adopter au quotidien pour gérer efficacement tous les aspects de sa vie personnelle, familiale, et professionnelle. ● Ces principes applicables à tous et en toutes circonstances sont donc universels et intemporels. https://www.stephencovey.com/
    • 5. Source: http://www.lexnews.fr/developpement.htm MODÈLE DES 8 HABITUDES DE COVEY
    • 6. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL ÊTRE PROACTIF Commencer avec la finalité À l'esprit Donner la Priorité aux Priorités Penser Gagnant- Gagnant Chercher d'abord à comprendre puis à être compris Viser la Synergie Aiguiser ses Facultés TROUVER SA VOIE ET INCITER LES AUTRES À TROUVER LA LEUR 8 HABITUDES DU SUCCÈS DE COVEY
    • 7. MODÈLE DES 8 HABITUDES DU SUCCÈS DE COVEY 1- Être proactif, plutôt que réactif : intégrer qu'on a une influence sur son environnement et les circonstances de sa vie personnelle et professionnelle.Ne pas être fataliste et trouver des leviers pour transformer le jeu, saisir les opportunités.. 2- Avoir toujours en tête son objectif final : de la vision découleront les missions qu'on s'assigne, la dotation en moyens, afin d'atteindre son but. 3- Donner la priorité aux priorités : consacrer le plus de temps à ce qui est important, et non à ce qui semble urgent. Déléguer, automatiser ou supprimer les tâches non importantes. 4- Penser gagnant-gagnant : la négociation à somme nulle (1 gagnant 1 perdant) est délétère. Toujours trouver des solutions satisfaisant les parties engagées afin de bâtir des relations solides sur le long terme. 5- Chercher d'abord à comprendre, puis à être compris : faire l’effort nécessaire à une réelle compréhension permet de changer la dynamique de l’échange. Une personne se sentant plus écoutée et comprise se montrera plus ouverte. 6- Viser la synergie : lorsque une symbiose existe les résultats sont largement supérieurs à la somme des contributions de chacun. 7- Aiguiser ses facultés : apprendre, entretenir sa capacité de production, renouveler ses ressources physiques, mentales, sociales/émotionnelles, spirituelles (valeurs, principes, objectifs...) 8- Trouver sa voie et inspirer les autres à trouver la leur.
    • 8. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL N°2 MODÈLES DE MOTIVATION
    • 9. Il existe de nombreux modèles de la motivation, pierre angulaire du management, qui conditionne les comportements au travail et la performance : ● Satisfaire les Besoins pour Motiver : ● Théorie des Besoins de Maslow (la plus connue) ● Théorie ERG d’Alderfer (besoins d'existence, de sociabilité, de développement – Existence Relatedness Growth) ● Théorie des Besoins de McClelland (affiliation, accomplissement, puissance) ● Rendre le Travail plus intéressant pour Motiver : ● Théorie bi-factorielle d’Herzberg (facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail) ● Modèle des Caractéristiques du Travail d'Hackman et Oldham ● Motiver à travers la Justice perçue : ● Théorie de l'équité d'Adams ● Théories de la Justice Organisationnelle ( Greenberg, Bies- Moag) ● Théorie des Attentes : modèle VIE de Vroom ● Motivation par fixation d'objectifs (Locke 1968) ● Théories de l'autodétermination de Deci et Ryan (1985) LA MOTIVATION AU TRAVAIL
    • 10. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL Selon le psychologue Maslow, tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Ces besoins sont hiérarchisés dans une pyramide : l'expression d'un besoin supérieur est conditionné par la satisfaction du/des besoins inférieurs. Ch. Hohmann fait remarquer qu'en matière de conduite du changement, ce qui est parfois perçu comme de la résistance au changement peut relever simplement d'un besoin prioritaire non satisfait (ex sécurité). PYRAMIDE DES BESOINS DE MASLOW
    • 11. BESOINS PHYSIOLOGIQUES Faim, soif, respiration, sommeil, sexualité, élimination BESOINS DE SÉCURITÉ Environnement stable et prévisible, sans anxiété ni crises BESOINS D'APPARTENANCE Affection des autres , amour BESOINS D'ESTIME Reconnaissance, appréciation des autres BESOIN D'ACCOMPLISSEMENT DE SOI PYRAMIDE MASLOW DU TRAVAIL Le travail donne un sens à la vie : on se sent accompli par le travail, et à sa place dans la communauté, la société, le monde. Le travail accompli apporte la reconnaissance. L'activité produite est utile et appréciée. L'environnement social permet au salarié de se sentir inclus. Le travail répond aux besoins de base par le salaire qui permet de s'offrir nourriture et logement . Le travail offrant des revenus réguliers et des horaires définis contribue à une vie sans angoisse du lendemain . 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL
    • 12. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL DÉMOTIVATION Les facteurs d'hygiène (conditions de travail et de rémunération) ne sont pas sources de motivation, mais leur non satisfaction est source de dé-motivation. MOTIVATION Seuls les facteurs internes (intrinsèques) sont source de motivation Accomplissement Progression Développement Reconnaissance Responsabilités Intérêt pour le travail, qualité du travail Relations inter- personnelles Sécurité de l'emploi et statut Conditions de travail Niveau de salaire Administration et stratégie sociale de l'entreprise MODÈLE DES 2 FACTEURS DE HERZBERG
    • 13. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL N°3 MODÈLE DE LA PROPHÉTIE AUTO- RÉALISATRICE
    • 14. MODÈLE DE LA PROPHÉTIE AUTO-RÉALISATRICE
    • 15. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL PRINCIPE DE LA PROPHÉTIE AUTO-RÉALISATRICE Plus on fonde d'espoirs (réalistes) et plus on a d'attentes positives vis-à-vis d'une personne, plus cette dernière a tendance à réaliser les performances attendues. À l'opposé, des attentes négatives auront toutes les chances de produire des résultats négatifs : plus on fait savoir directement ou indirectement qu'on n'attend rien de bien d'une personne, plus elle aura tendance à finalement se conformer à ces attentes négatives. Et la chenille ne deviendra jamais papillon ( scolarité, management, sport...)
    • 16. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MÉCANISME DE L'EFFET PYGMALION Une personne a une attente concernant les capacités d'une autre personne Une personne a une attente concernant les capacités d'une autre personne Elle agit de manière conforme à cette dernière Elle agit de manière conforme à cette dernière La personne cible interprète le comportement de la personne source La personne cible interprète le comportement de la personne source Sur la base de cette interprétation, la personne cible répond au comportement de la personne source Sur la base de cette interprétation, la personne cible répond au comportement de la personne source La personne source interprète le comportement de la personne cible La personne source interprète le comportement de la personne cible La personne cible interprète son propre comportement La personne cible interprète son propre comportement
    • 17. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL N°4 MODÈLE DES ANCRES DE CARRIÈRE
    • 18. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL Le modèle des ancres de carrière élaboré par Edgar Schein (psychologue du travail et des organisations) fait la distinction entre carrière externe et interne. La carrière externe (objective) est la carrière idéale, avec ascension rapide dans la hiérarchie, salaire élevé, prestige et statut. La carrière interne (subjective), au contraire, comporte 3 composantes : ● Valeurs : qu’est-ce qui est important à mes yeux? ● Besoins, motivations et objectifs : par quoi suis-je attiré? ● Capacités, aptitudes et compétences : de quoi suis-je capable? En quoi suis-je bon? Ces composantes, regroupées sous la dénomination d’ancres de carrière révèlent toujours l’appréciation qu’une personne a d’elle-même (image de soi). Mais cette image de soi évolue et s’affirme sur la base de l’expérience et des réactions du monde du travail : c'est ainsi que les envies changent au cours de la vie, et qu'on n'a plus envie des même choses à des stades de maturité différents ( ex recentrage sur vie privée, envie de monter son entreprise, envie de nouveaux challenges etc). ANCRES DE CARRIÈRE DE SCHEIN Source : www.panorama.ch
    • 19. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL Source: Réussir sa carrière : qu’est-ce que cela signifie ? Dahan-Dufour http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIGES_373_0006 ancre managériale ancre esprit d’entreprise ancre créativité PANORAMA DES ANCRES DE CARRIÈRE
    • 20. TESTEZ VOS ANCRES DE CARRIÈRE http://izibook.eyrolles.com/extract/show/5662 Vos plus hauts scores indiquent vos orientations de carrière : TECH : ancre technique MG : ancre managériale AUT : ancre autonomie SEC : ancre sécurité/stabilité CRE : ancre créativité CAU : ancre dévouement à une cause DEF : ancre défi pur VIE : ancre qualité de vie INTER : ancre internationale Nouvelle dimension
    • 21. TEST ANCRES CARRIÈRE SCHEIN http://izibook.eyrolles.com/extract/show/5662
    • 22. http://izibook.eyrolles.com/extract/show/5662 Adapté de Schein, E. H. (1990), Career Anchors: Discovering Your Real Values. Pfeiffer & Company, San Diego, California, et mis à jour avec l’ancre internationale. TEST ANCRES CARRIÈRE SCHEIN (suite)
    • 23. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL Source : RH- Les Apports de la Psychologie du Travail – Management des organisations, Leboyer-Louche-Rolland, Eyrolles DIVERSIFICATION DES TYPES DE CARRIÈRES
    • 24. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE DE CARRIÈRE CONTEMPORAIN : CARRIÈRE NOMADE Source : RH- Les Apports de la Psychologie du Travail – Management des organisations, Leboyer-Louche-Rolland, Eyrolles
    • 25. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL N°5 MODÈLE DU STRESS
    • 26. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL STRESS AU TRAVAIL Le modèle de Karasek et Theorell (1990) établit un lien entre certaines caractéristiques des postes de travail et le stress professionnel, engendrant maladies cardio-vasculaires, RPS, TMS... Ce modèle repose sur le croisement de 3 dimensions des postes de travail : ● Les exigences (job demands) : délais à respecter, complexité du poste, prévisibilité des tâches ou pas, fréquence des interruptions, dépendance vis-à-vis d'autres étapes du processus ou services, charge mentale... ● Le contrôle (job decision latitude) : l'autonomie, la possibilité d'avoir suffisamment de marges de manœuvre, de compétences, de latitude dans la prise de décision, pour faire face aux exigences du poste. ● Le soutien social (social support) : joue un rôle modérateur et permet d'atténuer les effets négatifs d'un poste stressant. Source : Psychologie du Travail et des Organisation, Sarnin, De Boeck.
    • 27. Les activités les plus stressantes seraient donc selon Karasek, celles où la personne a : ● un soutien social faible, avec ● une demande forte et ● un contrôle faible MODÈLE KARASEK DU STRESS Source : http://www.psychologuedutravail.com/tag/modele-de-karasek/
    • 28. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL + + – Source: http://www.isrifrance.fr MODÈLE DU STRESS AU TRAVAIL
    • 29. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL N°6 MODÈLE PERMA DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
    • 30. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL Relationships Trouver le moyen d’expérimenter le maximum d’émotions positives décuple le sentiment de satisfaction L'engagement dans son travail nécessite de trouver un intérêt à ce que l'on fait, de relever des challenges, et de maintenir un certain niveau de concentration dans l'action Entretenir des relations positives est un travail quotidien : façon d'être au monde, politesse, cordialité, absence de médisance... Donner du sens à ce que l'on fait contribue au bien- être et valorise la contribution de chacun L'accomplissement, la réalisation de soi passe par l'atteinte de ses objectifs MODÈLE PERMA BIEN-ÊTRE
    • 31. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL N°7 MODÈLE DE LA RECONNAISSANCE GOOD JOB !
    • 32. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL « De nombreuses études démontrent l’importance de reconnaître régulièrement la contribution que les personnes apportent à l'organisation (entreprise). Nous avons tous besoin de temps à autre que notre travail soit apprécié et reconnu : 90% des personnes veulent qu’on reconnaisse leurs idées et leur attitude positive dans le travail. Le salaire et la reconnaissance pécuniaire ne sont pas les seuls leviers pour augmenter le bien-être des personnes et la performance organisationnelle. » (Université Laval : Chaire en Gestion de la Sécurité et de la Santé au Travail) La reconnaissance est même un facteur déterminant de la souffrance ou du plaisir au travail (malgré les difficultés rencontrées) – Dejours, Psychodynamique du travail. IMPORTANCE DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL
    • 33. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL 4 PRATIQUES DE GESTION À APPLIQUER POUR LA RECONNAISSANCE DU TRAVAIL Université Laval : Chaire en Gestion de la Sécurité et de la Santé au Travail RECONNAÎTRE LA VALEUR DE LA PERSONNE la consulter pour connaître son expertise, l’inviter à une réunion importante pour qu’elle puisse y exprimer son point de vue, souligner en public ou en privé son attitude positive ... RECONNAÎTRE LA PRATIQUE DE TRAVAIL Féliciter et/ou récompenser la qualité du travail effectué, l’ingéniosité déployée, l’innovation suggérée et l’amélioration continue du produit ou du service offert (mail, lettre, mission, certificat...) RECONNAÎTRE L’INVESTISSEMENT DANS LE TRAVAIL reconnaître les efforts et l’engagement fournis par le collaborateur ou l’équipe (aspects non visibles du travail). Même si les résultats ne sont pas atteints, saluer l'effort. RECONNAÎTRE LES RÉSULTATS porte sur la contribution à l’atteinte des objectifs de l'équipe et de l’organisation : lors de l'annonce des résultats (publique ou mail), lors des entretiens de performance, des entretiens annuels...
    • 34. RÔLE CRUCIAL DE LA RECONNAISSANCE DANS LE BIEN-ÊTRE ET LA SANTÉ AU TRAVAIL Psychodynamique du travail – Dejours.
    • 35. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL N°8 MODÈLE DES COMPÉTENCES
    • 36. La compétence ne se transmet pas, elle se construit (seul, ensemble). Seule la connaissance se transmet, sous certaines conditions.
    • 37. LA COMPÉTENCE NE SE TRANSMET PAS, ELLE SE CONSTRUIT (Conjard – Devin 2005) : ● SEUL : actualisation des connaissances en situation de travail, application des procédures, appropriation des modes opératoires observés, création de ses propres modops, ficelles d'expert (intelligence rusée Dejours). ● ENSEMBLE : tutorat avec co-travail effectif, compagnonnage. SEULE LA CONNAISSANCE SE TRANSMET, SOUS CERTAINES CONDITIONS (verbalisation – appropriabilité) : ● notamment que le professionnel expert parvienne à verbaliser le vécu tacite de son expérience de travail ( prise de recul et mise en mots) ● par des concepts, images, analogies, etc.... appropriables par d'autres. COMPÉTENCE – CONNAISSANCE – TRANSMISSION
    • 38. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL 3 AXES DE LA COMPÉTENCE DU PROFESSIONNEL Le Boterf : Ingénierie et Évaluation des Compétences. « Je sais agir avec pertinence et compétence » « et je suis capable de le prouver » PRISE DE RECUL RESSOURCES PRATIQUES PROFESSIONNELLES « J'ai des ressources utiles » « Je sais agir et réussir dans telle situation » « Je connais mes ressources et je sais les mobiliser dans telle situation » « Je sais décrire expliquer et analyser comment je m'y prends pour agir dans telle situation »
    • 39. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL COMPÉTENCE = SAVOIR + SAVOIR-FAIRE + SAVOIR ÊTRE SAVOIR SAVOIR-FAIRE SAVOIR ÊTRE COMPÉTENCE Connaissances générales Connaissances professionnelles spécifiques Connaissances procédurales Savoir-faire opérationnels (savoir procéder, savoir opérer) Savoirs et savoir-faire expérienciels ( savoir y faire) Savoir-faire relationnels (savoir coopérer, savoir se conduire) Savoir-faire cognitifs ( savoir traiter l'information, savoir raisonner, analyser, synthétiser) Aptitudes & qualités Ressources physiologiques gérer son énergie) Ressources émotionnelles
    • 40. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE BOUDREAULT DES COMPÉTENCES
    • 41. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL L'ENNEMI DE LA COMPÉTENCE : L'INCOMPÉTENCE INCONSCIENTE Je crois déjà tout savoir : ma performance a un niveau minimum et je n'essaie pas de la développer en apprenant davantage Je ne sais pas tout et je le sais : je cherche à développer mes compétences de façon à amener ma performance à un niveau supérieur Je sais ce que je sais et je me sers de ma pratique pour aller plus loin et améliorer ma performance Je ne sais plus que je sais car j'ai intériorisé les pratiques et je n'y pense plus en les mobilisant (en faisant) Problématique pour la compétence Problématique pour la transmission
    • 42. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL N°9 MODÈLE DE L'APPRENTISSAGE
    • 43. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL L'APPRENTISSAGE EXPÉRIENCIEL DE KOLB L’apprentissage par l’expérience de Kolb est un cycle à 4 temps, dont chacun correspond à un mode d’apprentissage spécifique : EXPÉRIENCE CONCRÈTE : phase où l’individu réalise l’expérience, enregistre un certain nombre d’informations sur ce qu’il découvre. OBSERVATION RÉFLÉCHIE : l’individu analyse la situation qu’il vient de vivre, la compare à des situations antérieures, essaye d’en dégager du sens. CONCEPTUALISATION ABSTRAITE : c’est une phase de réflexion théorique, où l’individu élabore des concepts permettant d’analyser l’expérience précédemment vécue. EXPÉRIMENTATION ACTIVE : l’individu a formulé un certain nombre d’hypothèses et va les vérifier ou les infirmer dans le cadre d’une nouvelle expérience. Le cycle peut alors recommencer.
    • 44. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE SECI NONAKA - TAKEUCHI EXPLICITETACITE TACITE TACITE TACITE EXPLICITE EXPLICITE EXPLICITE INDIVIDUEL COLLECTIF COLLECTIF INDIVIDUEL INTÉRIORISATION Apprendre en faisant les choses – Intégrer assimiler les connaissances en les mettant en pratique. SOCIALISATION Apprendre par observation et imitation. EXTERNALISATION Traduire les connaissances tacites (expert) en concepts appropriables par d'autres. COMBINAISON Assembler, ordonner, réorganiser les connaissances explicites. La création (et transmission) des connaissances est un processus continu d'interactions dynamiques entre tacite et explicite, aux niveaux individuels et collectifs.
    • 45. 3 BOUCLES POUR L'APPRENTISSAGE INDIVIDUEL ET COLLECTIF D'après Argyris, Schön et Lorino, in Le Boterf : Ingénierie et Évaluation des Compétences. Apprentissage en simple boucle (simple loop learning) : Apprentissage en double boucle (double loop learning) : Apprentissage de l'apprentissage (deutero learning) : ● Objectifs ● Valeurs ● Principes directeurs ● Représentations ACTION Résultats Simple boucle ● Objectifs ● Théories d'action ● Principes directeurs ● Représentations ACTION Simple boucle Résultats Double boucle Processus et Conditions d'apprentissage ● Objectifs ● Théories d'action ● Principes directeurs ● Représentations ACTION Résultats Simple boucle Double boucle Apprentissage de l'apprentissage
    • 46. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL QUELQUES MOYENS POUR DÉVELOPPER LA CAPACITÉ À TRANSFÉRER D'après Le Boterf : Ingénierie et Évaluation des Compétences. Passer par des situations variées d'apprentissage, dans un parcours de formation Participer à des processus d'analyse et de mutualisation des pratiques professionnelles Compagnonnage avec un professionnel chevronné ou un senior travaillant à « cerveau ouvert » Rechercher des situations ou des contextes d'utilisation des connaissances ou des savoir-faire acquis Travailler sur les « connaissances conditionnelles » : pertinence des acquis selon les circonstances Mise en situation de formation, de conseil ou d'enseignement Introduire dès le début du processus d'apprentissage le préoccupation de la transférabilité Mettre en œuvre des entretiens d'explicitation, réunions de formalisation des pratiques
    • 47. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE DU CHANGEMENT N°10
    • 48. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE PETTIGREW DES 3 COMPOSANTES DU CHANGEMENT Un changement réussi correspond à une bonne interaction, ie une adaptation réciproque de ces 3 composantes. La défaillance d'une des dimensions peut conduire à un échec : contenu trop ambitieux, processus absent ou mal pensé, contexte inadapté (personnes mal préparées, non formées etc...)
    • 49. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE KOTTER DES 8 ÉTAPES DU CHANGEMENT Dans LEADING CHANGE, Kotter propose un modèle de processus du changement éprouvé : 8 - ANCRER LES NOUVELLES PRATIQUES dans la culture de l'entreprise : La culture est l'ensemble des valeurs, croyances et normes comportementales qui caractérisent l'organisation. Pour ancrer les changements dans la culture, il faut : ● Communiquer fortement sur les liens entre les nouveaux comportements et l'amélioration des performances. ● Communiquer sur l'ancienne culture : ses bénéfices passés et pourquoi elle n'est plus appropriée. ● Proposer des portes de sortie à ceux qui refusent d'évoluer. ● Veiller à ce que la nouvelle culture guide les recrutements. ● Veiller à ce que soient promus des individus qui partagent la nouvelle culture. 1 2 3 4 5 6 7 8
    • 50. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL N°11 MODÈLE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
    • 51. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL Le Diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa, ou diagramme en arêtes de poisson ou encore 5M, est un outil développé par Kaoru Ishikawa servant dans le cadre de la résolution de problème (recherche des causes d'un problème) ou de l'identification et la gestion des risques lors de la mise en place d'un projet,etc. 1.Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les entrées du processus. 2.Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les technologies. 3.Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement. 4.Main-d'œuvre : les interventions humaines. 5.Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte. MODÈLE ISHIKAWA DES 5 M
    • 52. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL L'arbre des causes d'Ishikawa, aussi appelé Root Causes Tree, diagramme d'Ishikawa ou diagramme en arêtes de poisson, est un outil graphique très utile pour explorer les problèmes. MODÈLE ISHIKAWA DES 5 M
    • 53. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE BOOST DU FEEDBACKN°12
    • 54. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE BOOST DU FEEDBACK Le feedback a une valeur inestimable : il permet l'expression et un retour d'informations, et joue un rôle de renforcement quant à la conduite ou la performance à améliorer.
    • 55. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE DU CONFLIT BETARI BOX MODEL N°13
    • 56. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MON ATTITUDE TON ATTITUDE MON COMPORTEMENT TON COMPORTEMENT MODÈLE BETARI BOX LE CYCLE DU CONFLIT Affecte Affecte Affecte Affecte Le Modèle Betari du cycle conflictuel permet à chacun de : ● prendre conscience de son propre impact sur la qualité des relations interpersonnelles ● et de son pouvoir de briser le cercle vicieux.
    • 57. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE BETARI DU CYCLE CONFLICTUEL AMBIANCE : Une personne arrive le matin au travail avec ses problèmes personnels, et fait bénéficier de son mal-être à tout le collectif de travail. Sa mauvaise attitude crispe l'entourage et risque d'initier un cercle vicieux de mauvaise ambiance et de conflits interpersonnels. CONFIANCE : Un manager a du mal à faire confiance. Il micromanage, sur-contrôle, et cherche toujours la petite bête pour coincer ou se donner raison. En retour les personnes commencent à se méfier de lui, voire à noter ses propres erreurs et failles. On aboutit vite au blame game, à l'ouverture systématique du parapluie pour se protéger, etc. DIVERSITÉ : Un nouveau collaborateur est mal intégré, par défaut de processus d'intégration, et/ou de volonté managériale. Le groupe souligne sans cesse ses traits différenciants (origine, âge, genre..) et lui, se sentant agressé finit par répliquer à son tour. Les choses s'enveniment . EXEMPLES
    • 58. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE BETARI DU CYCLE CONFLICTUEL SOLUTIONS AUTO-ANALYSE Interroger ses pratiques et habitudes – Comprendre que l'on a soi-même une part dans le processus conflictuel. AUTO-SOLUTION Corriger ses habitudes c'est ne pas initier le cercle vicieux – Adopter des attitudes qui vaillent la peine d'être propagées. AUTO-ANALYSE Interroger ses pratiques et habitudes – Comprendre que l'on a soi-même une part dans le processus conflictuel. ROMPRE LE CYCLE Dans la mesure du possible ne pas répliquer sur le mode négatif aux mauvaises attitudes de l'initiateur du cycle. MÉDIATION Les choses sont parfois tellement envenimées qu'il faut recourir à un médiateur faisant autorité, objectif et sans parti-pris.
    • 59. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE GROW DU COACHINGN°14
    • 60. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL « Appliquer le coaching dans le management permet d’augmenter les performances du management, de rendre l’environnement moins stressant pour les équipes, de favoriser le travail d’équipe et l’aide mutuelle et de diminuer les luttes de pouvoir. » JDN*. *http://www.journaldunet.com/managem...ger-coach---nouvelle-posture-du-manager.shtml COACHING « Par coaching on entend l’accompagnement d’une personne ou d’une équipe. […] L’attitude que suppose le coaching est l’attitude commune du manager ou du consultant qui considère la personne ou l’équipe accompagnée à la fois dans son fonctionnement actuel, mais plus encore dans son potentiel en train de se réaliser. Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures. » Vincent Leenhardt (Les managers porteurs de sens, Insep Editions, 1992.)
    • 61. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE GROW DE COACHING GROW = GOAL – REALITY – OPTIONS – WILL
    • 62. MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE DE L'INFLUENCE N°15
    • 63. Aujourd’hui, le pouvoir hiérarchique n’est plus suffisant pour faire avancer ses projets dans l’entreprise. Par ailleurs, chacun à son niveau de l'organigramme, est amené à exercer une forme de leadership. Avec l’importance croissante de nouvelles structures latérales (en mode matriciel ou projet), les compétences d’influence deviennent de plus en plus cruciales. Le modèle Cohen- Bradford montre comment améliorer ses capacités d’influence auprès de ses pairs, au sein d’une équipe projet, avec ses clients ou même avec son manager. CENTRALITÉ DE LA CAPACITÉ D'INFLUENCE
    • 64. 15 MODÈLES UTILES AU TRAVAIL MODÈLE COHEN-BRADFORD D'INFLUENCE DE L'USAGE DE LA RÉCIPROCITÉ COMME SOURCE D'INFLUENCE Ne jamais disqualifier personne a priori. Même les personnes les plus difficiles ou celles que vous connaissez le moins peuvent aider Se concentrer sur son objectif sans faire intervenir de motivation personnelle Identifier les ABC attentes besoins contraintes de l'allié potentiel. Identifier les leviers potentiels Créer de la confiance et une base relationnelle suffisante via l'écoute active et l'intelligence émotionnelle Procéder à l'échange Gagnant- Gagnant
    • 65. RESSOURCESRESSOURCES ● www.mindtools.com ● www.stephencovey.com ● www.kotterinternational.com ● Psychologie du Travail et des Organisations Sarnin, De Boeck ● Ingénierie et Évaluation des Compétences Le Boterf, Eyrolles.
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    Bon travail. Merci de me l'envoyer si possible mon mail: jadedoyo@yahoo.fr